第１７回深セン和僑会　 株式会社J&G HRアドバイザリー　 代表取締役社長： 篠崎 正芳 氏 2008/04/12

株式会社J&G HRアドバイザリー　 代表取締役社長： 篠崎 正芳 氏

【略歴】 ◆富士銀行、外務省在外公館派遣員（在豪州日本国大使館）、全日本空輸、日本能率協会コンサルティング、マーサーヒューマンリソースコンサルティングを経て独立◆海外各国および日本でのセミナー、寄稿、講演実績も多数あり ◆著作として「取締役イノベーション」（共著）、「戦略人材マネジメント実践Q&A」（共著）、「中国進出企業の人材活用と人事戦略」（共著）など。 ◆本社のグローバル経営戦略と連動させ、主に海外の「現場」での改善、改革を支援。結果、「現場が変わる」ことに強いコミットメントを有する ◆マーサー社においてはグローバル人事戦略コンサルティング代表および日本法人の取締役を歴任。他にも報酬制度、業績管理制度、組織開発、コンピタンシーモデル設計、シニアマネジメント層、幹部社員のアセスメント、コーチング、トレーニング、役員改革などにも豊富な経験を有する ◆マーサー時代は全世界の日系企業支援がメイン。独立後は中国、ベトナム、インドを中心に活動中。

・・・・・・・・・・・・・・・永島事務局長より・・・・・・・・・・・・・・・

和僑会の理念の説明 　世代を超えた、企業を超えて、国を超えて協力しあう関係を作る団体である

・・・・・・・・・・・・・・・高橋香港事務局より・・・・・・・・・・・・・・・

第1回　香港と深セン和僑会合同セミナー　プレ世界和僑会、世界の和僑会のキックオフ大会　現在150名の参加を予定している。

メリットとしては３つある。 １. 経営コンサルタントの武沢先生の記念講演開催 ２. ○の会という経営者の方が30名日本からこられる ３. 世界和僑会、日本の団体がいらっしゃり情報公開になる

5月17日　15:00から開催予定　香港の日本人クラブ 正式の案内は後から行う

4月17日　19:00～　香港和僑会特別セミナー 5名の作家の成功法則パネルディスカッションをお壊れる

・・・・・・・・・・・・・・・西周副事務局長より・・・・・・・・・・・・・・・

篠崎様の紹介 中国10年いるが消化出来ない組織の問題を色々質問 すべて丁寧に教えていただいた。 是非、皆様も自らが抱える消化できない問題を是非ぶつけていってほしい

・・・・・・・・・・・・・・・篠崎様の講演・・・・・・・・・・・・・・・

【冒頭のご挨拶】 和僑会　向上心の高い集まりだと聞いていた。 20名ぐらいの会と予測していたら、70名も超えるような会でびっくりしました。 こんなにも集まっていただいて感謝をしたい。

（自身は）コンサルタントの仕事では、常にお客様の（達成をしたい）想いや目標を実現してほしいと思ってお手伝いをさせていただいている。 本日も全力で話すので、どうか皆様が明日から目標を達成するために参考になることが あれば、手を動かしてメモを是非とって欲しい。

普段のセミナーにおいては、話の中心は「組織のマネジメント」についてがほとんどですが、今日は皆様からのリクエストもあり、私の履歴書も話をいたします

【篠崎様の履歴書】 去年の5月に独立。 その前はマーサー10年いました。 10年もいたからもういいだろうということと、外資系のファームとして日系企業を支援していく限界を感じて独立をした。 専門は人事・組織マネジメントコンサルになります。 主に行動教育と場作りを支援しており、現在の支援場所は国内と海外（中国、ベトナム、インド、タイ）になっています。

私の理念は、日本企業、日本人のグローバル化、現地化に貢献すること（＝使命感）

独立にあたって考えたこと。 マーサーを辞めると決めたのが2006年の12月 辞めたのが2,007年の4月、 独立をしようと決めたのは3月中旬ぐらい。 なので、直前まで独立が頭になかったので、急いで1ヶ月半ぐらいで会社を作って スタートをした。 実は独立以外にもたくさんのオプションがあり、色々な企業からオファーはいただいた。（しかし、独立をしようと）決めた理由は、ある大手のクライアントさんから 「（あなたは）実績もおありなんだから、独立されたら。」 と言われ、そうかもしらないと思い直し、決めた。

【独立をしたいと思っている人へのアドバイス】 独立、企業をしたい人にアドバイスをしていること。

結局は、（自分が）何をやりたいか？ 何をやっているときに楽しいと感じているか？ ということがすべてであるということ。 お金などで考えて我慢しながら働いていると、やがて限界を感じるのではないか？と 思っています。 私の場合は、現場の事実をみて、クライアントと一緒に考えているときが一番生き生きとしている。 （例えば、お客様と一緒に）議論をしていて、議論の先が混沌とし結論が出ないような感じになると、必ず白板の前に立って、整理する。 それによってお客様から「今日すっきりしました。頭の中が整理できました」 と言われるのが何より嬉しい。

先ほど、大手ファームにいる限界とお話をしましたが、

大手のファームで役員をやっていますと、社内の行事や提出すべき書類にほとんどの時間んを取られる。また、外にいく仕事だとしても、営業を取るためのプレゼンテーションや（コンサルティングのスタートの）キックオフミーティングにはいくけど、現場や実際の作業はジュニアなどの若手に行かせる。 なので、お客様から「詐欺だ」、「あなたがやるといったから決めたのに」、といったお叱りのお声をいただくことがよくあった。それが辛かったので独立を決めた。

また、コンサルティングファーム、地域ヘッドオフィス、アジアはシンガポールにありますが、地域の中に色々な国がある。そうすると、発想がすべてニューヨークからスタートする。マーサージャパンは、日本にある外資系企業と、日本の企業を支援していればいい。サイロ系的な発想になる。しかし、日本企業のグローバル化を支援しようとすると、すべての発想を日本発にしないといけないにも関わらず、相手からの国からは「自分達の縄張りを荒らして」けしからん」というようなたくさんのコンフリクト（混乱）が起きてしまう。 例えば、日系企業の中国進出の営業をして決めると、日本に売上がつく。そうするとマーサーチャイナからけしからんとなる。こういったケースになるので、チームワークをもって支援をする体制が難しいと感じた。 おそらく他のオファーをいただいていた外資系企業にいったとしても、同じことになるだろうと思った。

また、外資系企業の（コンサルティング）Feeは高い。最低100万元。こんなもの払える企業は中々ない。自分達がそれに見合ったものを提供しているのか？ということに疑問をもった。 なぜ高くなるかというと、納税型だから。（すなわち）、ニューヨークの本社に収める分があり、地域のヘッドオフィスにおさめるお金がありといったようなことをしてしまうから、どうしても、採算をあわせるためにFeeを高くせざる負えない。 といったことが起きていた。それであれば、必要な経費だけでやれればもっと安く提供できると思った。

次に環境的な追い風 有限会社と株式会社の資本金の垣根がなくなった。手続きが簡単になったというのが追い風となった。よって、株式を1円からでもスタートできると言うことで、それが背中を押す一つの理由になった。

【自社の特徴について（競争力について）】 １．クライアントが「やる」ということに強くコミットしている。 大手は何人ものコンサルタントが作業をする。よって、クライアントの優秀な社員の皆様さえ、中々消化しきれていない場合が多い。 なので、クライアント、自らがで創り上げていくような支援をしている

２．自分がすべてやっている。求めている方がいる限り支援をしていこう。 と思っています。よって無駄なコストがない。色々な機能、例えばITシステムなども アウトソーシングしているので、スリムで必要以上の経費がかからないので、安い 料金で提供出来ている。

この２つが競争力になります。

【キャリア形成について】 日本人の多くは他力型のキャリア形成。特に大きな企業で働いている人はほとんどそう。他の国のほとんどは、自力型のキャリア形成。 （他力型のキャリア形成は）「自分がこうしたい」ではなく、企業の社命によって、色々な部署や国へ配属され、キャリアをつけていく。本心からそうしたいと思っている仕事にいこうとはしていない。なぜかというと会社で定年が保証されている。結局は、社命でもって渡り歩いていて、役員と部長になるかもいる。気づいたら自分のキャリアが決まっていたということになっている。 ただ、これは終身雇用の形では難しい。よて、ほとんどの国は自力型になる。中国ももちろん自力型。3～4年で自分のキャリアの節目をつけて、まだ働く価値があると思えば会社に残るし、ないと思ったら残らない。これは日本人の発想ではない。

チャレンジな場を提供しているところに渡り歩いていく。 日本人はそういうことしないので、キャリアの節目で辞めていく「中国人をすぐ裏切る」と発想してしまうが、これは行動原則が違う。ということであるかの話（裏切るとかという次元と違う）日本は終身雇用だから、自分が挑戦できなくても、実力がそんなつかなくてもキャリアが保証されている。（だから、中国人などとは）危機感の根本が違う。 行動原則が違うと考えたほうがいい。

自分のやりたいこと、出来ることを見つけるのは時間がかかる。 大学を出るときに、「自分はこの仕事、この分野でしっかりやっていきたい」という人はあまり多くない。何となく入ってしまう。仕事につくのでなく、会社に入る。就職活動ではなく、就社活動をしているのが実態ではないかと思う。 自分のやりたいこと、出来ることを見つけるのは時間がかかる。 終身雇用は30代からにすればいい。と僕は思っています。 今は逃げられないように縛ろうとする。 どの会社も、経験や年代で、固定期間労働契約を結ばなければもっといい環境になる。と思っています。 「辞めたい」と思っても、勇気がなかったので残っている方が実際にいるのが多くの実態ではないでしょうか？

ですので「キャリア形成」をしている意味でいくと、「勇気がある」言葉を変えると、 挫けない気持ち、生命力のある人というのは自力型のキャリアにチャレンジできる人ではないか？と思っています。 （自身の場合）変な話、学生時代、付き合っていた女性は、「どうして僕のこと好きなの？」というと、「優しい」とかが普通なのに、「生命力がありそうだから」と言われた。

生命力というのは、「とことん熱中して、はまって続けた経験があるか？」ということで決まるのではないか？と思っています。「成功している。上手くいっている。やり遂げる。」そういう経験がある場合、（その人には）ひょっとしたら生命力が宿っている可能性がある。

私の場合は最初が「芝居」でした。次のやつは秘密。そして今の仕事。40代になってゴルフをやろうと決めて、はまっている。はまるというのは悪いことではなく、生命力が磨かれる。と思っています。

【私のキャリアの紹介】 20代は、富士銀行と外務省、30代はＡＮＡ、この頃は自分の方向性を捜し求めていた。 いつも自分の方向を探しながら過ごしていた期間だったような気がしています。 富士銀行は、4月に入って12月に辞めた。円の国際化、金融の自由化と言われ金融が流行っていた時代なので、何となく銀行に決めてしまった。 （しかし、）入ったら、違う、失敗した。と感じた。（同じ大学の友人で）住友銀行にいった人がいて、「銀行辞めたいんだけど」、と話しをしたら、「俺も」ということで、そこで外務省の在外派遣員に応募しようという話になり、辞表を出した。

別に何でもよかったのですが、（応募したら）二人とも受かった。友人はドイツに行って 私はオーストラリアに行った。 住んでみて海外のことがわかった。色々な気づきがあった。 最初の半年間は、「大使館の組織は日本村。毎晩宴会があり必ずどこかに呼ばれる。そういう生活を半年間。続けてきた。」これではいかん、ということで、日本村につかっていない総務省の（お知り合いの）方に相談した。 （その結果）他国（の人々）に関わるということにした。 今考えるとよい決断でした。 皆様にも是非お勧めしたい。もちろん、日本人と中国人は違いますので、日本人同士でストレスを開放することも必要。ただ、もし10回それがあるとしたら、5回は我慢して中国人の方と（食事を）食べにいったほうがいい。私もオーストラリア人と関わるようにした。 2つ目は内緒。3つ目はオーストラリア人のガールフレンドを作った。人間の感情を外国語で伝えるというのは後で身になる。 これが後後大きな力になった。

その後はANAに入社した。このときもあまりきちんと考えていなかった。大使館の宴会や接待などの場にANAの人がいた。（ちょうど任期も切れるので）ANAの人から「日本に帰ったら連絡しなさい」とご紹介いただいた。帰ってとりあえず会いにいったら人事部長だった。そして内定をいただいた。ただ、あまり考えずに入って、また失敗したと思った。

（当時のANAは）国土交通省に守られて、変える意識も競争意識もない。純潔主義が強かった。あまり中途社員がストレートにいうと、煙たがれる。 そんな組織風土だった。 なので、ここでは厳しいと思い。転職をすることにした。外資系も考えたが、まずは日系からやってみようということで日系のコンサルティング会社に入った。行動改革のコンサルタントになった。ＪＩＭＡＣの事業部に自分で志願して入った。 初日、事業部長に部屋に呼ばれて「どうして君はコンサルティングになりたいのか？」聞かれた。そのときに「社会を変えたい、会社を変えたい」という青臭いことを言ったら、 その事業部長から「いいコンサルタントになれない」と言われた。 人の行動を変えるというのは恐怖心が伴う。「自分がどう見られるか？イメージ崩れるかっこ悪いとこを見られるのではないか？」という恐怖心が誰でも伴う。 （コンサルティングは企業さんを変革させる。行動を変えさせるということ）よって、企業さんと行動を変えることに対する恐怖感といった感情を共感しないといけない。 そういう疑似体験をもっていないといけない。 “自分を変えていくことにコミットできない人は他人を変えることはできない” と言われた。 目から鱗だった。

なので、それから、「人間について学んだ」「自分を変える」ということにたくさん挑戦した。宗教がからない程度で、自己啓発セミナーにもいった また、コンサルとしての思考法について学んだ コンサルタントは（一般のビジネスマンとは）ちょっと違った思考パターンをもっている。代表的な考え方は構造化力。雑多な事実を整理して、これが課題じゃないか？ということが出来る力。これが苦労した。 （当時の）事業部長にずっとくっついていた。（当時は関西にクライアントが多かったので）月曜日の７:００ののぞみで出かける。 （その電車の中で事業部長の話をしたことを）「一言一句すべてメモを取れ」と言われた。「では、ポイントを書きます」と答えると、「あなたと私のポイントは違うでしょ？だから一言一句すべて取りなさい」と言われた。最初は全然追いつかなかったが、ようやく取れるようになってきた。すると、次は（事業部長のお話されたことを）「絵を描け」と言われる。それを構造化しろということだった。 「メモの上でいいから絵にしろ」というので、15分ぐらいかけて描いて提出したら、 「あんたの頭はスカスカか」と言われた、 次の機会には「あんたは思考定年か」と言われた。 こうやるんだ。と絵を書き直してくれた。これが構造化。 そういう訓練を積んでくると、 新聞を見ていても文字情報に絵が浮かんでくるようになった。 口頭の情報が絵として伝わってくる。 色々な議論があると白板の前で、その議論を絵に出来るようになった。

ここのＪＩＭＡＣでコンサルティングの基礎となる能力がついてきた。 もう少し、（自分の専門は）人作りをやりたいと思い、マーサーに移った。（JIMACで教えてもらっていたので）楽だった。（基礎メソッドは勉強する必要はなく）マーサーの知識を詰めるだけになった。 知識をつめるときも絵にしていった。絵にしていくと残る。 文字は記憶に残らないけど、絵なら残る。ということが分かった。 絵にしておくと、記憶に非常に残っていく。

マーサーに入り、途中から当時の会長が、マーサーＪＡＰＡＮの使命は、日本の外資を支援するだけではない。アメリカの本社の使命は果たしている。 今後は、日本の企業を支援することだといわれたので、「私がやります」と立候補して作り上げていった。それで今の自分の立場がある。

違いを前提とした社会（世界のマジョリティー）の行動原則を乗り越えたコンサルティングをやってきた。グローバルで観ると日本人同士の違いはピーナッツぐらい。異質な社会は、自然発生的にルールというのが必要になる。日本社会は同質な社会だからルールがない。ルールを入れると「言われなくてもわかる」「（逆にきちんとルールを入れようとすると）僕のことを信用していないでしょ？」といった話になってくる。目的を持った合理化が必要。それがわかるようになった。

【自然体の大切さ（キャリアの発見の仕方）】 自然体の大切さ。ストレスに感じていることを書いてみる。 その裏側にある「思い」や「期待」がわかる。 何となく思っていると、行動ができない。必ず書いたり、自分の思いを実現するためにとことん行動して、見極めてみることが必要。

【人の反応で自分を育てる】 人の反応がすべて。吉本の芸人はよく育つ。東京のテレビを見ていると中々育たない。吉本は劇場で受けないとお客様の反応がダイレクトになる。東京の芸人は面白くなくてもアシスタントディレクターが笑う。だから育たない。 自分で判断してはいけない。周りの反応に敏感になる。目的を共有して、思ったことや感じたことを素直に表現しあえるネットワークを作る。 周りの反応がすべてである。 それをやっていると不本意な精神的な病に倒れることを防ぐ。 自分の感情に素直になる。

【中国で人や組織をマネジメントする秘訣】 大きな組織であれば苦手、小さな組織の人は出来ている場合が多い。 ① 数年後にどうなっていたいか？ ② そのための今年のゴールと有効手段・活動をクリアーにする。書き出すといかに 整理できていないのがよくわかる ③ 仕事を求心力にして、引っ張っていく。ロイヤリティー、所属意識はない。忠誠心で求めてもない。組織や会社ではなく、仕事に対しての忠誠心はある。上に立つ人の大きな役割。

組織： 戦うために必要な役職とその役割を決めることが大切 そこに向かっていく体制、組織図。人員表ではなく，戦っていくための機能。 組織図に描かれているものは箱、機能を明確にすること必要。 ビジョンを実現するための組織と人を雇用を守るための組織は全然違う。

人の雇用を守るための組織は、今いる人達にどう働いてもらうか？と考えていると、上手くいかない。 よく大企業に、「理念やビジョン」を聞くと実は、分かっていない。

仕組み 説明できる仕組みが必要。中国人は知っている。ばれているのであれば、昇給や賞与を最初からオープンしておけばいい。隠そうとする会社はうまくいかない。 中国の人事制度　７ＤＡＹＳプログラムのお勧め。ビリーのブートキャンプをヒントにした。ビリーが出来れば、知識とスキルは一緒。何を習得しないといけないか？周りにいる人が育ってもらう。知識・スキルの教育するのか、行動を教育するのか？の二つ。知識・スキルは左脳、行動は右脳。カラオケ得意なことは右脳が発達している。教育の対象をしないといけない。日本人のほうに7割ぐらいの原因がある。日本人の行動をもっと変えていかないといけない。中国人にしっかりとする。中国人に対しては、自分達の期待していることをはっきりとすることが重要

一人出来の悪い部下をイメージする 1ヶ月の接点を思い出す。何にいらいらしたか思い出してください。

米山さん何にいらいらしましたか？ 理解してもらっていると思っていたこと、まったく違うことをやっていたこと 意思の疎通、技術力。 この質問、技術力に対していらいらしたら、誰かの行動に対して、いらいらした。表に出ている行動に対していらいらしている。マネージメントの裏側には期待している行動がある。この行動を噛み砕いて、分かりやすい言葉にして、整理をしてみて、これが自分が期待していることとしてみる。

話は終わります。ありがとうございました。

質問タイム：3問 高橋さん 「構造化」、絵にしてみてください。絵で教えていただければと思えばと思います 篠崎さん 　2次会までに紙にしてお渡しします

米山さん コンサルタントをスタートするときに「自分を変えていく」というところの疑似体験をしたという話ですが、思い出に残るセミナー、お勧めセミナーがあれば教えてください。 篠崎さん 　自分のところでもあるが、パッケージ化をするのが難しい。でも仕事で多い。先週もインドではずっとやっていた。 　かっこつけて突っ張っていた自分があり、それを打ち破ることが難しかった。自己啓発型のセミナー。第１ステップで１０万円ぐらいかかる。そこで大きな気づきがある。 メールでいただければ、ご連絡する。

筒井さん 　先生の理念の中に、日本人のグローバル化に尽くしたいと書かれているのですが大変なことを思いついた。香港貿易発展局から、日本の地方の企業の活性化のために、日本の各地で日本の和僑会を開きたい。地方が疲弊している。田舎にいけばいくほど、疲れきっている。中小企業を活性化させるため、和僑会みたいな活動ができないか？香港貿易発展局から来ている。理念をお見かけして、是非、どうしたら私どもとして日本の中小企業のお力になるか？ということを真剣に考えていた。 篠崎様 　今、おっしゃったこと。日本の地方は廃業の危機。事業継承がすごく難しい。廃業から継続か悩んでいるケースが多い。事業を継承をするための行動を起さないといけない。オーナー系の企業であればあるほど難しい。日本は適合型。周りに合わせて人に評価してもらうという教育。適合できる自分を見つけてなんぼと言う考え方。日本以外の多くの国は、どれだけアピールできるかということ。日本でやると変なやつになる。周りを見る。 不祥事起こした会社。業家族を見て仕事している。ミートホープや船場吉兆もそう 一皮むけるのは難しい。ＪＫＫ（自分で考えて行動）というプログラムをやっている。 そういった企業風土を作らないといけない。風土、文化は人の行動。いかにたくさん作っていくか？そこにコミットできない経営者は事業を継承しないほうがいい。 保健所に垂れ込んでいる。内部告発。監視と摘発。２面相反がある。ちゃんと監視していなかった。となるから押さえている。そういうところも構造を変えていかないといけない。 正しいことは正しいと言えるようにならないといけない。 企業風土を変えていかないといけない。