第１回『現場で学ぶ和僑会～新利實業有限公司　工場見学会 』（中国語翻訳） 2008/04/24

第一回　深圳和侨会　特别策划　「在现场中学习和侨会」工厂参观学习

【举行日期】2008年4月24日(四)　参观学习会13：00～17：00　　晚餐会18：00～21：30 【访问公司】新利实业有限公司(SOLID) 【参加人员】qualitymind的林先生(主人)与一般参观者 计１９名。 【当日大致日程安排】 1. 原田总经理自我介绍 2. SOLID公司介绍 3. 工厂参观：报名→总务→生产线→EMS设备→捆包线→仓库。 4. 中国籍年轻企业家丁先生的介绍 5. 事前提交的参加人员疑问解答 6. 晚餐会答疑

• 心潮澎湃的期待

当日11点半、新时代大酒店大厅集合。

这次为了表示对参观工厂的敬意规定统一着装。所以参观者都按规定，或是公司制服，或是套装。

参观公司安排的汽车计划在12：10来。担心主办方会不会按时来，由事实证明是不必要的。没差1分钟，汽车来了。听司机说，公司指示他早点到，在附近等到预定时间就来接参观者了。　首先就给了我们这个感动！　所有的参观者也越发期待就要开始的梦工场参观了。

利用去公司途中的40分钟，参观者做了自我介绍！

从大家的发言、眼神、可以看出大家都是干劲十足的人！！

可以说这是精英的集合。 从现在开始，大家会参观到什么，会有什么样的感动，又会有什么样的变化？！

我们事务局也在热切地期待着！！！

• 开幕式

到达SOLID。　先过了2楼的服务台。

在这里看到了漂亮的展示厅。首先就吃了一惊。 在这里部品的购买价格和实绩彻底公开！ 此外，参观者的属性・实绩也通过表和图在墙上公示着！

计划时间的１３点差5分。今天的主角、原田总经理登场！ 因为原来听过他是“了不起的人”、所以想象中，他肯定是「很有型的面貌」。。。　但是实际上，原田先生个子不高，看起来很温和的样子。简单的招呼后，就向会议室移动。

刚一落座、 对针对服务台的提问「可不可以照相？」给了回答。

「在SOLID公司，没有任何需隐瞒的事。欢迎大家照相！」

大家都会心地笑了。＾＾） 同时也想、「这个公司、不是一般般的了不起・・・」 越来越强烈的期待和兴奋的大家、都显得既紧张又高兴的复杂的表情来。＾＾；

这场感动剧，就这样开场了。

• 原田总经理自我介绍

海外驻在经历35年。 原来在SONY的开发设计部门担任电气设计。 32岁时要求转到制造部门。大家都不喜欢的制造部门。在这里找到了机会。 只有对制造部门特别了解的工程师、才能实现「Management of Technology 」！

2001年初次访问SOLID公司。正是破产之前。 从员工、到股东、还有SONY都已经失去信心了。

「这就正是雕琢出钻石的原石！」

这种直观预感起作用了。

「有6个公司再建经验的自己一定能够让他起死回生！」当时就有这个自信。 有只有自己才能做的事情。也还有希望。使大家都放弃的公司重新得到发展的话也会获得大家的感谢。

接受了这项艰巨的任务。 把这个第7个公司的再生事业作为自己人生的最后的大事业来对待。

现在、我没有做总经理职务内容的工作。 SOLID的规则。 干活儿的时间 部长：2个小时／ 课长：4个小时／ 系长：6个小时。 剩下的时间用来投资于将来的梦想和实现目标的自我充实中。

• 事业介绍

员工3000人，但日本人只有原田总经理1人。 工作服的马夹有两种。一种为白色，为管理职用；另外一种为蓝色，适用于普通员工。这样做并不是为了差异化，而是为了体现一种视觉感受。

原田总经理的观点： [20岁被用，30岁胜用，40岁用人，50岁育人，60岁让位。]

顺着这个理念给我们描画了其职业规化以及生活的场景。

近日，有很多大企业的来访者，大家都将SOLID称“企业大学”。 SOLID的主打产品为音响设备，主要卖到美国、印度，还有部分内销，没有出口到日本。每天的出货量达到90个货柜，这是其他公司绝对模仿不来的。技术方面肯定没问题，主要是地方的问题。只有具备充足的地方，才能做到。

原田总经理上任后，试行了激烈的改革，转变生产品种。 最初公司是以迷你录音机和盒式收录音机为主。但原田总经理注意到这类产品市场在逐步缩小，存在最终被淘汰的风险。所以他说服了股东以及员工，推进了产品的转换。因为正确地把握了方向，取得了成功，所以大家都称他为“天才”或“神”。

他们给我们看了原田先生上任前（2001年前）的组织结构。 当时的老板是厦门出身的华侨。他的观念是员工=佣人。没有跳出以前的经营者、私营业主的局限，所以原田先生认为他不具备企业经营的资质。

无法让人尊敬的人所左右的组织是绝对没有效率的。 必须要成为具有危机感的人/社会。

基于这种考虑，原田先生还实施了组织改革。 首先排除了与前经营者相关的血缘干部。当然这种举动也曾多次被他们投诉。但是原田也徹底应战（控诉）。致使那些没有信念、无所事事的闲杂人员等逐渐没了支柱。经过原田先生的一番调整，各方面的管理积累了实绩并赢得了社员们的依赖。 依赖和尊敬是完全不同的，尊敬是需要实绩和行动力的。

• 经营方针 职业意识（1）、自私自利（2）、憧憬未来（3）、挑战工作。 （1）、要取得工资6倍以上的成果； （2）、决不为公家做事，只要不为自己就不努力，如果是自己的事就拼命干。 （3）、只有苦过了，才会有甜。
• 管理者的哲学 ＊部下即使看见了，也不让部下看出来　⇒交流时要将自己的喜怒哀乐明确表达出来。 ＊不以经验判断，追求独立性。 ＊目的目标要明确　⇒如果不理解的话，做事的意义也就不清楚了。 ＊期望员工的自我成长｡ ＊管理的结果是通过感激心与依赖关系之间的比例大小来体现出来的。 ＊领导者不能用学历高低来衡量，因为素质是学历不能反映的东西。
• 用热情/规定育人 原田先生上任后的两年里，所有的事情都亲力亲为。但是，现在是什么也不用做了。 因为他采用了<厚下，薄上>的工资/评价制度。他将工资的上限设为1万元。同时不断地将员工推荐给其他相关企业，同时也欢迎来访公司的人员到SOLID上班。当然，优秀的人都会优先被推荐。条件是：保证他（她）的所得是目前工资的3倍，且不收一分介绍费。这样SOLID就逐步形成了人材经常循环更新、优秀的人才能够向更高舞台挑战的组织体制。
• SOLID的骄傲 【EMC设备】 拥有只有专门的检查机关才有的设备，一般的工厂是没有的。拥有人材也好，技术实力也好，那只不过是二流的工厂罢了。一流的工厂也是需要资本运作的。因此，决定做资本投资。这样的话，才能招到更多的客人。雇人培养是有限度的。为了达到目的/目标，用钱能买到的资源就用钱买。总之经营者要考虑的就是把资本投到哪里，然后怎么样操作赚钱的事情，不断的这样思考才是是经营者要做的事。

【压倒性的招人倍率】 在其他公司人员看来，把可能成为模范的公司叫做企业大学。可是，对于普通员工来讲意思就有些不一样。将来要自己开店或创办公司的人占大多数，所以要把经营和管理的要点（关键）毫不吝惜地教授给他（她）们。结果是想学的人、有干劲的人逐渐多了起来。从这个意义上说，也有不少人称之为“起业家大学”。

【人民公决制度】 决定员工是否加薪、提升的基础是“753问”。为了全方位判定他（她）们的资质，要经过45名裁判官（所有部门的干部）的询问，取得无记名投票70%以上的支持才能通过。合格的话，即使是生产线的员工也能成为办公室的职员。

• 求人的规定和诀窍 现在的求人倍率大概是10-20倍，落选的人优先地推荐给周边的工厂和相关企业。花钱的宣传或广告一概不做，只是在以下几个方面下了功夫而已。

【家庭体验】 利用连休的机会，原田先生在国内旅游的同时亲自到员工的家里停留几天，以便体验他（她）们的生活/文化。

【家庭报的发行】 社刊做好后会寄给员工家里。员工父兄看报后就能知道子女的现状并感到欣慰，并给与鼓励。这样就有一举两得的效果：提高员工工作积极性、也吸引了更多的人从乡下来公司应聘。

【成长机会】 干部职位两年一轮岗。没有明确希望岗位的人，无条件地轮换到其他岗位。准备了很多促进成长的机会。哪怕是专门职位也不例外。培养多技能人才。就是这样的组织体制。有不满的人，没能力的人就立刻解雇。

【STEP UP HOLIDAY】 在职1年以上的优秀人才，总经理会免费推荐给其他公司并出具推荐信。有可去其他公司体验5个月的工作公认制度。让他充分的认识自己的能力和目标。80％的人会再回来。这样他会加倍努力工作。(笑)

【通过新员工汇集人才】 通过刚过试用期的新员工而不是干部招聘人才。在这短短几个月里所感受到的公司的优越性用自己的语言表达出来。这样可极有效率的吸引他们母校的后届毕业生和原同事们来我公司。

• 改善集团（小组）制度

履任的时候、员工有着很多的意见。我指示「有意见的话，就提出改善方案给我」。还没适应的员工们认真地思考，提出了改善案。「伙食不好」的问题，就是通过这种方式得到改善的。

「有意见的话就成立改善小组来改善它」已经成为了企业文化的一部分。

现在由29个这样的改善小集团活动。 通过这项活动，培养了员工的自立心・问题意识・行动力。

当然这些活动都是在正常上班时进行的。 参加这些小组活动的人意味着业务处理・调整能力高。他们也深切感受到通过这样的活动能提高自己的能力。 反过来说，没有参加任何小组活动的人就有「无能的人」的嫌疑。形成了有能力的人就如鱼得水，没能力的人就混不下去的气氛。 这样的氛围促进了良好的新陈代谢和好的环境。

• 品质=人质

原田先生认为「对品质没关心」 通过提高人质来提高品质。人的素养・资质提高的教育最重要。为了做到这一点，需要真正的理解员工的想法。作为公司，作为上司，怎样做，构建什么样的组织・体制、教育为好？其结果、能打动他(她)们？　思考的结果转化为组织实体。对不同文化・教育背景，不同思考和习惯的人，必需关心其真实想法。公司上司在工作中注意到了这一点的话，制品品质自然就能提高。

• 发挥自主性的考虑方法和行动

・ 『以身作则』～在中国特别重要。上司都做不到的却命令下属做，下属不会行动。上司要做・给他看・让他做。这三步非常重要。

・ 公司主办了电脑技能教育。讲师都是业务劳动。「跟别人学到的东西交给别人就是对公司的贡献」。这一点得到了扎扎实实的实行。

・ SOLID公司规章制度多。原田先生到任时，只做了一本面向管理者的手册。其他都是员工自己制定的。所有制度谁都可以随时看到。都是几年前，当时财务部长为了传承SOLID的文化、做出来的一个很大的PPT文件。文件名就叫「卓越之路」。他原是一般员工。非常努力工作。当时他的工资是7500元。现在经公司推荐他在上海的一家公司作总经理。工资是25000元。 ・ 来SOLID公司的供应商先与前台的3个女社员洽谈。由她们判断下一步安排。也就是说，供应商必须说服前台的3个女员工。

她们的工资是700元。每月有200家左右的供应商过来推销。经过她们的筛选的只有70家。正因为她们不懂、所以她们更慎重的作判断。她们的工作提高了各部门的拿高工资的人的工作效率。

从各供应商采购的部品都在前台大厅进行公示。 吸烟室的茶水准备也由她们负责。来客在吸烟室的销售也由她们管理。每月从进货、营业、市场、到宣传活动也都由动都“她们负责。这些活可视化”、提高她们的积极性和能力。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝以下、工场参观＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

• 情报公开

物品采购价格都在墙上公告。有更便宜的采购出处的话，马上能得到推荐。废弃品也全部公开。在全公司推进浪费排除活动、并将这些活动的收益用于改善福利待遇。这样提高了员工的积极性和积极意识、并达到防止拿回扣现象。

• 组织战略小组

上述的改善小组的介绍和进站状况都通过图和表的形式在公告栏贴公告。最长的活动已经持续开展4年了。从系长岗位就开始培养组织扩大的训练。在这过程中可学习到业务处理能力和与关联部门・担当人员的调整能力。为了成长，多方位的视野、能力、平衡感觉是不可欠缺的。这是其它的日资企业最不擅长的领域。

• 研修用手册及新员工的跟踪确认制度

・ 各种手册自由阅读。有经验的老员工传授教育。没有设置专门的教育人员。而是采用上个月的新员工指导本月新员工的体系。新员工配带徽章，规定在配带徽章期间，可以向任何人提问，被提问的老员工也必需回答问题。

・ 为了培养人材，应该“彻底地尊重人材”。并且实施这样的承诺。中间聘用者的研修由三人担当，分别教授公司制度，企业文化和专业技术。排除主观性，通过客观的评价制度能够公平、公正地判断和决定。这样不容易发生摆脱责任、转嫁责任的现象。能够建设性地完成工作，也相应地提高了生产性。基本的出发点是＂承认自由，但是不允许任性＂。

• 管理的“可视化”

基本的出发点是“将不良品，不好的人放在最显眼的地方”。 将问题状况能让立刻向上司、总经理、客户作可视化报告，对策起来也比较容易，也能引起相关者、责任者的危机意识。在库品的管理也应该如此。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝以下、回到会议室＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

• 年轻的中国人创业者 丁柱先生　登场

原田先生的友人丁先生，在中国、日本经营着6家公司（IT・各种顾问・人才等公司）。在日本明治大学演讲后，刚刚从飞机场赶过来。

丁先生是在几年前以营业目的访问了SOLID公司，原田先生非常欣赏富有人情味的丁先生，从此之后开始了交往。

丁先生创立公司后不久，也曾在员工的管理方面烦恼过。从原田先生的管理方法中得到启发，在公司干部教育方面得到了特别的帮助。最终结果，不仅公司内部的气氛，作为经营者的自身意识、思考方法以及行动实施也发生了转变。

影响最深的是关于“领导的能力”的内容。 领导要实现组织功能，有三种方法。 那就是【妥协、强制、统合】

所谓[统合]，就是寻找和选择让所有人变得幸福的环境／条件。如果能够做到这一点，就是好领导的条件。三年前如果学到了这个内容，公司应该会更加状大。因此到现在为止，也在不断地向原田先生学习。

• 疑问回答（针对事先收到的问题进行了回答。附林先生的范例回答）

1． 为提高职员的构思能力，最重要的是什么？ 林：建立构思能力的评价方法，通过OJT进行实践。例如改善提案制度也是促进构思能力（问题发现能力和解决能力）的制度。 原田：首先明确所追求的构思能力，比他更最重要的是相应的教育和以身作则的态度。

2．为提高职员的行动能力，最必要的是什么？ 林：在薪资制度中加入过程评价分，事先明确评价基准，也同样通过OJT进行实践。 原田：首先明确所追求的行动能力，更为重要的是相应的教育和以身作则的态度。

３． 在华南地区很多是外出打工的人员。即使对现在的工作很满意，也会因家人要求“回老家”，“在老家结婚”等不得不回家的员工，应该怎样对应这些问题？特别是处在核心位置的员工应该怎样处理？ 林：如果是强制性要求员工打消念头，对双方都没有好处。有必要事先对员工的希望有所把握。例如：让员工每年都写自己的愿望，希望自己3年后、5年后变成什么样的人？如果写了5年后想回家结婚的人，让他在这5年的时间里好好工作。接着做好人材培育体系和相应的环境，即使核心员工辞职的话，也没有大的问题。可以让候补的第２号、第３号人物能够得到升迁的机会，组织也跟着能得到活性化。 原田：公司不能限制个人的私事。例如，对于只能在公司工作一周的人，与他相遇也是缘分，至少让他学习到周围好的环境，将来将其所学带回老家或者家庭，只希望他们能学有所用。另外，为了不要因失去核心成员而困扰，有必要平常培育接班人。因此，应该充实公司内部的教育环境和部下的培养。

4．原材料的价格持续高涨，有时会想到使用中国国产材料。原材料由进口转换为国产材料，会发生一些新的问题（例如铝板伤痕等）。最初由进口材料直接转换为国内供应商时，对国产材料供应商进行教育，以提高材料的品质。或者为防止公司内出现不良，追加前工程处理。这种情况下本应该进行成本计算，但是有时很难作简单的比较。有没有好的建议？ 林：对“不能简单地成本比较”不是很理解。以前为了将铝电解电容更换为国产品，实施过工场监查。那时有关工场的品质管理，除了电解液配制以外没有特别的问题。电解液的配制是工场的最重要的技术机密，在作业指导书以及品质记录中都没有记载。不是只教一个作业员，而是分别教给二个人，然后将两个人配制的溶液混合后才算完成。对溶液完全地搅拌，每次配制的批量分别实施寿命试验，只有合格的批次才出货。即使这样的话，也能进行简单的成本比较。 原田：可能说得有点过头了，没有充分作好事前的成本比较，就进行了切换是大错特错。不管什么事，在计划阶段就决定了80%的结论。如果在计划阶段有明确的目的和目标，即使中途遇到困难，也会不舍不弃地推进下去。

5. 为了提高员工们制造产品的动机，有没有需要留心的地方呢？ 林：我的客户中有被作业员的离职率高而烦恼的客户，社长诉苦说到他们公司的工资待遇、福利待遇和周围的工厂相比高很多，但还是很多员工要辞工，对这样的事情无从入手。我的建议是，工作的动机与工作的给予是否相匹配，每个作业与此期待的品质水平与作业效率明确，作业所达到的水平能目视化管理，还有就是当作业者能够达到此水平时要表扬，并不仅仅是工资待遇与福利待遇，还有就是Mazlo的要求水平与我们的安全、稳定要求与团队归属要求不能得到满足。我认为通过工作让别人认可他，激励他的实现自己要求的话也可以提高员工的积极性。 原田：要落实和营造制造产品就是“人（自己）的制造”的教育和氛围，也要让他们本人自觉地牢记这样的道理。

6．原田先生一个日本人，对应现场所有的中国人，是怎样把日本人的制造观念传给中国人的，并使他们能够理解。其中的诀窍是什么呢？ 林：首先要彻底教育高层管理级别人员，然后做一个由高层管理级别的人向下属以及作业员教育的体系。也就是说必须要教的教育体系。原田先生的早会便是这样的学习会。还有建立了对部下没有能力进行教育的干部就不能得到评价的相应的考核评价体系。 原田：自身所追求的产品制造的方法要明确，而与此相对的教育与率先模范的姿态是非常重要的。

7．交给当地人来管理组织经营的最重要的要领是什么呢？ 林：干部的培养 原田：建立“信赖关系”。（信赖关系是建立在领导的实绩・行动力・积极向上的姿态）

8．1个日本人面对所有的中国人处事是个怎样的体制呢？关于这个话题有没有好的方法呢？告诉我吧！ 林：最重要的是，营造一个培养人才的教育制度与氛围。如果把这个弄好的话，干部离职也不用担心什么。 原田：我们首先要理解每个人的基准都不一样道理。然后在此基础上把正确理解的东西编制成体制。在此体制上运行即可。

9．我有一个现场教育的行动能力评价基准制定相关的问题。我认为现场行动能力是如果不是现场的管理者就不知道的情况比较多。我认为越是贴近现场的管理员越应制定评价基准。但也会越是接近现场的人就越会站在现场的角度评价问题。班组长等现场管理人员又是要评价现场人员也又是被上级评价的立场。这种行动能力的评价基准实际上由什么水平的人来制定？这种评价基准还应如何与现场的状况是否吻合，如何符合现场的流程而制定呢？原田先生的工厂在这方面下功夫了吗？想学习这方面的内容。 林：评价基准对于公司来说是涉及到选择性的让员工得到成长的一个定义。因此，我认为应该是由经营者或者经营干部来决定。当然，也需要经营者或经营干部要按照《五现主义》去把握现场的实际情况。但现实状况说明只虑制是这一层面上去制定评价基准的话，不能培养人才。公司的能力也在不能再现在的水平得到更高的成长。人事制度､评价制度是通过培养人才来提高公司的业绩而设定的制度。 原田：我们公司没有评价制度。公司的人员都非常优秀，也有自然形成的习惯了的企业文化。假如有不行的人在公司的话，可以判断为“怪人”，大家可以按企业文化与环境彻底排除。

9．制造部的效率与营业部的要求往往是相互冲突的问题吗？ 林：相互冲突的话谈不上一流企业（并不是社会上的评论）。所有的部门如果都朝着客户的方向服务的话，我认为没有空闲去考虑相互之间的问题。 原田：当然会有冲突，但是结论是以双方的最终目的来调整的。

10．有没有担心培养人才后他们把技术带到外面去？又怎样管理模具､设计图、样品、采购方、客户清单等营业秘密文件管理？ 林：理论上如果培养不到位的话理所当然会发生的结果。但，培养也好不培养也好总会有人把公司技术秘密文件带出去的。所有的人并不一定都是「好孩子」。其中也有恶意的人，也有服从恶意的人。对于容易服从恶意但很脆弱的人，重要的是让他们对工作产生自豪感。能一开始就不采用这种有恶意的人是最好的。这也不是全部。我认为有必要采取防止从客户那得到的设计情报，不能简单带出公司的保安措施。还有把这些技术拿出去在别的公司能应用的话，这谈不上真正的技术。真正的技术在于可以让这些技术可持续发展的企业文化。这决不能盗用。 原田：现状看来我们公司还没有谈得上公司机密。公司制定不能拿出公司机密的规定就等于在员工眼里没有魅力的公司。如果制定没有必要的很多规定会无法招集优秀的人才。所以重要的是制定规定之前双方深思熟虑后再去判断。

11．对员工而言，在哪个工厂工作都是一样的，是不是不只是考虑工资给的高或低？又怎样才能吸引员工来工作呢？ 林：和第5个问题回答的是几乎一样。特别是领导层以上的年轻人，对自己成长、经验提高有强烈要求。虽然「对公司的忠诚心」不能成为向心力。但「自我成长欲望」还是可以成为向心力的。 原田：要频繁的进行《工作是可以赚钱和实现自我达成的场所》的意识改革教育，并营造这样的氛围。 12．虽然能理解人才的培养的重要性。可现状是无法阻止人才的流失。实际上有没有谈得上着重于改善「物品」、「手册」的？也就是说相对不辞工的日本工厂而言，是不是人材教育的认识程度相对很低？ 林：当然像日本以前那样的一心一意工作是不可能的。但是有1年到3年工作的作业员还是有的。因此，为了使每个人作业人员方法都统一，要进行标准化、机械化是很重要的。这是像以前日本人那样一心一意干到老的人反而不会着重去培养人才带来的结果。 原田：当然人材很重要。同时企业需要保持新鲜的环境。我们公司营造了应该人要常常换人的风气。由于员工的流动性很高，我们公司的指导&教育环境和手册等标准化非常发达。

13．原田先生的原则是【人本善】还是【人本恶】？又怎样贯彻到公司制度中去的？ 林：我的原则是【人本性善说】。但，也不排除有恶心肠和软弱的人。我们有必要预防这样的人去做坏事。比如，发生了一起我们想也想不到的故意在出货品中掺杂不良品的客户不良。根据组长话，有一名员工想辞工，但没有得到批准，因此故意做的恶作剧。要我说，根本上的问题还是在平时不良品放在现场并且出货品的包装又是很容易打开的状态上。 原田：原则是【人本善】。

14．怎样对待态度不好（没有合作精神）却成绩好（很好的完成本职工作）的员工？ 　林：用一个人的力量能拿出成绩的事应该没有那么多。只是存在那个组织根据各种不同形式拿出来的不同成绩会得到不同的评价而已。假设每个人创造出来的效益加起来就是一个集体的效益的话，没有合作精神的人也会给集体带来帮助的。可是工作一般是把这样那样的效益乘起来才是整个集体的效益的情况多很多。如果这样一来组织就不需要没有合作精神的人了吧。只看短期的话也许会需要他这样的人拿出来的个人成果，但长期来看他只会阻碍集体的工作。人事制度以及待遇制度是为了有效利用人才，并且，给集体带来最大限度的效益而制定的制度。只想说的是我们制定待遇时只要考虑“怎样的人的行为会给集体带来最大效益？”的问题就可以了。 原田：这样的人对于有秩序的人与人构成而成的集体来说是带来有害的最不欢迎的人。本公司对于员工是，个人能力再怎么强，如果他没有与其他人的合作精神的话我们会立刻解雇此员工。

15．在中国进行商务活动的日本人是按照日本人的思维去讲的话可能在某种程度上会存在【中国人不可信】的感情色彩。有没有体现这种想法的制度？ 林：有恶意的人和软弱的人在日本人当中也有。并且，有能力没有信用的人在日本人当中也有。最近学到了有效利用这些人，让他们拿出很好的成绩也是管理人员的工作的道理和应该把制度・规定分为三个阶段作成的道理。首先作成能让员工做好工作的手册。其次，制定一个必须遵照手册作业的规定。第三个阶段就是奖惩。 原田：没有那种莫名其妙的制度。我们公司运用的是根据中国人为中国人的制度。

16．工资和奖金是着重于按能力发放还是按工龄发放？那是为什么？ 林：我认为在主要靠实力的社会中不会运用按工龄发工资的。 只是单单考虑工龄长而给个高职位的话，他下面的部下会无法动的，越是优秀的员工会越容易失望而辞工走掉。我认为对于能力的待遇应该是要公平。 原田：为了鼓励让年轻人，我们公司引进了 “薄上厚下的能力工资”体系。

17．我认为对自己工作的达成感明确的反映到个人的利益（工资）是很难做得到的事情。我想，特别是把公司的经营数据全部向员工公开时，会产生数据上所带来的期待值与现实的差异。作为被总公司派遣的当地法人的责任者，理所当然为公司的利润做贡献。烦恼的是不能自由分配利润。 林：虽然不知道可不可行。如果是我的话对利润分配的大致框架先跟经营者回报并得到批准后，在允许范围内确保自己的自由调配权。比如，利润的1/4返还给资本家，1/4内部保留，1/4分配给公司员工，1/4贡献给社会。如果对这样的分配比例还有员工表示不满的话只能没有话讲了。（笑） 原田：实行可以让总公司・工厂・员工・股东双方都能得到满足的“综合调整”才是正确的选择。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝以下、懇親会(会餐)的情景＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

原田先生说SOLID开始经营6年以来，从来没有和日本人会餐过。

能深深的感觉到为员工着想，并且为员工在中国投入全身心的原田先生的觉悟和理念以及哲学。

这样的原田先生，这次被我们深圳和僑会的真诚所动摇，终于打破的6年间的沉默，参加了和日本人的会餐！！

工厂的参观可以结束，却不能冷却参加人员的兴奋，反而大家的兴致越来越高涨！

兴奋还没有退却的参加人员放下自己手中的筷子，全神贯注地在自己的笔记本上记下原田先生所说的话。

原田先生对于热情洋溢的参观者讲述了精辟的讲说！

察觉到时间的时候，已经大大超过了预定的结束时间。解散的时候，已经是参观了21个半小时了。

• 总结

对不起，内容有点深刻了。本来「简单的总结」，结果失败了。m(__)m

这次，作为深圳和僑会企划参观工厂的企图是「百闻不如一见」「请不要在桌子上学，而是要到现场去学」。

由于我们认为只要在现场启动所有五感去观察的话，肯定会给我们每天战斗的课题以及问题带来一些灵感和想法。

SOLID充满了原田总经理的『要育成员工！要给他们成长的机会！要给他们提供能学会的事情！』的细想。

印象非常深刻的是，所有工作人员，用微笑认真地，很顺畅地回答每一个提问的问题。

让我们充分理解到了这个公司为什么会被称为「感动梦工厂」「起业家大学」「企业大学」的理由。 不、「你越去了解会越想去了解更多」「会使你感到原来我“什么都不懂”」・・・就是那样的感觉。

的确是「百聞不如一见」！

不知不觉自卖自夸 “这次的企划真是大・大・大成功了！”！！＾＾

希望看这个报告的人请务必亲自去目睹一下！

其实！ 我们深圳和僑会、有幸把“出不精”的原田总经理、终于！ 成功请到了在08年9月的研讨会上的讲师！(^Q^)ノ

通过这次研讨会，没有直接到工厂去看，也会学到很多“原田式経営哲学”“原田式管理手法”“原田式成功哲学”！！

我们也得意起来了！！

烦请务必仔细读这重要的信息！！！

深圳和僑会 事務局 原文：松岡美紀 編集：西周和之 翻译：东莞百乐仕汽车精密配件有限公司